In unserem Jubiläumsbeitrag auf www.wissensdialoge.de habe ich vor kurzem zum Thema Lernen geschrieben, dass nicht nur neues Denken zu neuen Verhaltensweisen führen kann, sondern Veränderungen oft auch umgekehrt stattfinden: Neues Verhalten ermöglicht neue Erfahrungen; diese neuen Erfahrungen verändern unsere mentalen Modelle und Werte, was wiederum neue Verhaltensweisen „denkbar“ werden lässt. Im ersten Moment klingt das vielleicht nach einer theoretischen Spitzfindigkeit, es ist aber praktisch sehr relevant für die Frage, wie Veränderungen angestoßen werden können – insbesondere im Bereich Nachhaltigkeit.

Die verbreitete Meinung lautet, man müsse Menschen zuerst informieren (z.B. über CO2-Emissionen, Klimawandel), sie zu einem Umdenken bewegen und ihre Wertesysteme dahingehend beeinflussen, dass sie bereit sind, ihr Verhalten zu ändern (z.B. umweltfreundlicher agieren). Das ist natürlich richtig und sinnvoll: Unsere mentalen Modelle darüber, „wie die Welt ist“ und unsere Werte („wie die Welt sein soll“, was richtig und falsch ist, etc.) haben einen starken Einfluss auf unsere tagtäglichen Entscheidungen und Handlungen (z.B. wen wir wählen, wie wir uns fortbewegen, was wir essen) und darauf, welche Rahmenbedingungen und Strukturen wir als Individuen, Unternehmen oder als gesamte Gesellschaft dafür schaffen (z.B. demokratische Systeme, Supermärkte, öffentliche Verkehrsmittel). Wenn sich unsere mentalen Modelle und Werte ändern, kann es sein, dass wir auch unsere Handlungen hinterfragen und unser Verhalten ändern wollen. Beispielsweise führt der Wert „Nachhaltigkeit“ vielleicht dazu, dass wir weniger mit dem Auto fahren oder unsere Lebensmittel nur mehr regional und aus biologischer Landwirtschaft beziehen wollen. Damit wir diese neuen – unseren Werten entsprechenden – nachhaltigeren Verhaltensweisen zeigen können, ist oft eine Anpassung bestehender Strukturen notwendig, sei es seitens der Regierung (z.B. Ausbau der öffentlichen Verkehrsmittel, Nahversorgung), durch soziale Initiativen (z.B. selbst organisierte Fahrgemeinschaften, Food Cooperatives), oder durch unternehmerische Angebote (z.B. Car Sharing Services, Online-Bio-Bauernmarkt). Allerdings sind die bestehenden Strukturen oft so stark, dass neue Informationen zwar zu neuen mentalen Modellen und Werten führen, diese Werte aber im Alltag nur sehr schwer lebbar sind.

Abbildung 1: Zusammenhang zwischen Veränderungen im Denken und Handeln (adaptiert aus Engelmann, Kump & Schweiger, 2020).

Gleichzeitig gibt es von politischer Seite oft das Argument, keine Veränderungen (bspw. CO2-Steuer, strengere Umwelt-Regulationen) in den bestehenden Strukturen umzusetzen zu können, weil diese Veränderungen „unpopulär“ sind und nicht mit den bestehenden mentalen Modellen (z.B. für welche Strecken öffentliche Verkehrsmittel geeignet sind, wieviel Fleisch kosten darf) und Werten (z.B. flexible Fortbewegung, Spontaneität beim Einkaufen) der Menschen übereinstimmen. Aber was passiert denn wirklich, wenn durch neue Strukturen Veränderungen im Verhalten „erzwungen“ werden, die nicht (vollständig) in Einklang mit den mentalen Modellen oder Wertesystemen der Personen sind, die ihr Verhalten ändern müssen? Die gegenwärtige Covid-Krise hat es deutlich gezeigt: Wenn wir gezwungen sind, neue Dinge auszuprobieren (z.B. Online-Konferenzen, Home-Office, Urlaub im Inland, Freunde treffen bei Spaziergängen, selbst kochen) leisten wir zwar erstmal Widerstand, aber es verändert sich nach einiger Zeit trotzdem unsere Einstellung dazu, was „normal“ und „selbstverständlich“ ist. Zuerst erscheinen viele Erfahrungen am Anfang als mühsam und unangenehm, denen man später sogar positive Aspekte und Vorteile abgewinnen kann. Ohne die Krise glorifizieren und die vielen Entbehrungen und Probleme abschwächen zu wollen, hat Covid-19 spürbar gemacht, wie Veränderungen von Strukturen zu Verhaltensänderungen führen und diese Verhaltensänderungen auch unsere mentalen Modelle und Werte verändern können.

Ein Beispiel aus dem Nachhaltigkeitsbereich liefert ein Artikel von Crivits & Paredis (2013), die Veränderungen in der Einstellung von TeilnehmerInnen von „Food Teams“ untersuchten. Food Teams sind Zusammenschlüsse von Individuen, die Strukturen aufbauen, um gemeinsam Lebensmittel bei Bauern einzukaufen (so etwas wie Einkaufsgenossenschaften). Es gibt in der Regel fixe Zeitpunkte für die Bestellung und Abholung der Lebensmittel (meist wöchentlich). Eine der Beobachtungen des Artikels ist, dass sich die Einstellung der TeilnehmerInnen zu Flexibilität und „convenience“ (~Bequemlichkeit) über die Zeit deutlich verändert: Am Anfang wird es oft als unbequem und mühsam empfunden, den Einkauf für die ganze Woche zu planen, in einer „Überraschungsbox“ Lebensmittel (z.B. Gemüsesorten) zu bekommen, die man nicht kennt, oder den Einkauf zu einem fixen Zeitpunkt (z.B. Freitag Nachmittag) abholen zu müssen. Über die Zeit erleben viele Personen diese Dinge aber oft auch als Vorteile: Man muss nur mehr einmal in der Woche planen, was man kochen und essen möchte, durch den Überraschungseffekt wird der Speiseplan erweitert und der Einkauf ist ein Fixtermin geworden, der einfach „gesetzt“ ist und über den man sich keine weiteren Gedanken machen muss.

Das Fazit lautet also, manchmal kann es sinnvoll sein, Veränderungen einfach mal umzusetzen und zu sehen, was passiert. „Fakten Schaffen“ führt zwar zunächst meist zu Widerstand, aber es kann gut sein, dass durch die Verhaltensänderungen auch eine „Normalisierung“ – eine Änderung der mentalen Modelle und Werte der handelnen Personen – stattfindet und das was gestern noch „undenkbar“ war, heute völlig alltäglich ist.

Quellen:

Crivits, M., & Paredis, E. (2013). Designing an explanatory practice framework: Local food systems as a case. Journal of Consumer Culture, 13(3), 306–336.

Engelmann, A., Kump, B., & Schweiger, C. (2020). Clarifying the dominant logic construct by disentangling and reassembling its dimensions. International Journal of Management Reviews, 22(4), 323–355.

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